27 Haziran 2021
Yabancı kültürlerden insanlarla birlikte çalışmak zorundaydım ben küçük yaştan beri, bu çeşitlilik tecrübe devşirmeye velhasıl tekamüle çok yardımcı olur. Kültürel farklılıklar iş yaşamını nasıl etkiler, sonuçları ne olur, bu tamamen sizin tutumunuza bağlıdır. Peki kültürel farklılıkları göz ardı etmek mümkün mü? Kültürel farklılıkların gözardı ederek global bir şirket yönetemezsiniz. Başarılı olmanız için bu şarttır.
8 Kasım 2020 tarihli “Yönetim Kurulu’nda Herkesin Bir Rolü Var” başlıklı yazımda farklı kültürlerin yönetim kurulları alışkanlıklarını anlatan Yönetim Kurulu’na Liderlik (Leading a Board) kitabından söz etmiştim. İşte o kitabın ve birçok çalışmanın farklı kültürel alışkanlıkları dayandırdığı sistematik yaklaşım Erin Meyer’e aittir. Erin Meyer INSEAD İşletme Fakültesi Profesörü ve 2014 yılında yazdığı Kültür Haritaları (Culture Maps) kitabı (1) ile o güne kadar ortaya konmuş bilgi birikiminden yola çıkarak yabancı kültürlerdeki farklılıkları görmeye yarayan bir model ortaya koydu. İki temel kaynağı ise Richard Nisbett’in Düşüncenin Coğrafyası (2) ve 1970lerde IBM insan kaynaklarında çalışan Hollandalı psikolog Geert Hofstede‘nin Kütürler ve Organizasyonlar: Zihnin Yazılımı (Cultures and Organizations: Software of the Mind) (3) isimli kitapları idi. Nisbett ünlü kitabında insanların dünya hakkındaki farklı düşünce ve görüşlerinin nedeninin farklı ekolojiler, toplumsal yapılar, felsefeler ve eğitim sistemleri olduğunu kanıtları ile ortaya koyar. Hofstede ve arkadaşları ise kültür analizi için dört ölçek kullanmışlardır:
· Güç mesafesi: Daha düşük güçteki kişilerin toplumdaki bireylerin gücün eşit olmayan bir şekilde dağıldığını kabul etmeleri ölçüsü. Güç mesafesi endeksi yüksek olan ülkelerde belirgin bir hiyerarşi söz konusudur. Düşük olanlarda ise insanların otoriteyi sorguladıkları ve gücün eşit dağılımını istedikleri görülür.
· Belirsizlikten kaçınma: Toplumdaki bireylerin belirsiz olaylara karşı verdikleri tepkinin ölçüsü. Bu endeksi yüksek olan ülkeler sıkı davranış kuralları uygularlar. Kurallar ve yasalar mutlak doğruyu yansıtmak amaçlı yazılır. Belirsizlikten kaçınma endeksi düşük olan ülkeler ise, farklı fikirlere daha yatkındırlar ve hayatlarında daha az düzen olmasını kabul ederler.
· Erillik – dişillik: Bu ölçekte eril; toplumun başarı, kahramanlık ve maddi ödülleri tercih etmesini temsil ederken, dişil; işbirliğinin, alçakgönüllülüğün ve yaşam kalitesinin tercih edilmesini yansıtır.
· Bireycilik – toplumculuk: Bireyci toplumlarda insanların aile ve arkadaşlarıyla olan bağları daha zayıftır. Ortaklaşa toplumda ise grup içi yardımlaşmanın ve sadakatin daha yüksek olduğu görülür.
Erin Meyer ise kültürel davranış ve inanç kalıplarının sıklıkla algılarımızı (gördüklerimizi), kavrayışımızı (düşündüklerimizi) ve eylemlerimizi (yaptıklarımızı) etkilediğine yönelik öngörüsü üzerine sekiz ölçekli bir model oluşturdu. Her boyut yöneticilerin farkında olması gereken temel bir alanı temsil etmekle beraber bir boyutun bir ucundan diğer ucuna nasıl değişkenlik gösterdiği de kültürel farklılığı gözler önüne sermektedir. Meyer’in sekiz ölçeği aşağıdaki gibidir (1):
• İletişim: düşük bağlamlı – yüksek bağlamlı
• Değerlendirme: doğrudan olumsuz geribildirim – dolaylı olumsuz geribildirim
• İkna: önce ilkeler – önce uygulamalar
• Liderlik: eşitlikçi – hiyerarşik
• Karar verme: yukarıdan aşağıya – mutabakata dayalı
• Güven: göreve dayalı – ilişkiye dayalı
• Anlaşmazlık: çatışmaya dayalı – çatışmadan kaçınan
• Planlama: doğrusal zamanlı – esnek zamanlı
Meyer bu ölçekleri yüzlerce uluslararası yöneticinin geribildirimlerine dayanarak oluşturmuş ve birçok ülkenin ölçekteki yerini o ülkede kabul edilebilir veya uygun davranışlar nelerdir gösterecek şekilde ortaya koymuş.
Meyer’e göre bir yönetici birlikte başarıyla çalışan küresel ekipler kurmak ve yönetmek istiyorsa sadece kendi kültüründen insanların diğer kültürlerden insanlara dair deneyimlerini değil aynı zamanda bu kültürlerin birbirlerini nasıl algıladıklarını da anlamak zorundadır, diyor ve ekliyor: Balık suya ihtiyacı olduğunu artık içinde olmadığında farkeder. Su balık için neyse kültür de bizim için odur. Onunla yaşıyor ve nefes alıyoruz. (Biz bunu “Ol mahiler ki derya içredir, deryayı bilmezler” şeklinde ifade ederiz.) Bu şu demektir; onunla karşılıklı iletişimde bulunmak, anlaşılmak ve anlamak için aynı kültürel boyutta olmalısınız, bu ise farkındalık ve fedakarlıkla olur.
Meyer’in kitabında kültürel farklılıkları anlatan çok sayıda örnek var. Bunlardan dikkatimi çeken ve farklılıkları net olarak anlatan iki tanesini anlatarak başlamak istiyorum. Meyer Yeni Delhi’de kaldığı oteldeki bir görevliden gitmek istediği bir restoranın yerini tarif etmesini istemiş. Görevli “çok kolay, otelin hemen solunda tabelası var, asla gözünüzden kaçmaz” diye yanıt vermiş. Meyer görevliye “hadi bir zahmet göster” demiş. Otel görevlisiyle kapıdan çıkmışlar, birlikte sokağın karşısına geçip önce sola dönmüşler, kaldırımdaki hareketli trafiği yararak bir çok yan sokaktan ve yol üzerindeki sayısız sığırın yanından geçerek 10 dakika boyunca yürümüşler, en sonunda bir bankanın az ilerisinde sarı sıva kaplı bir binanın ikinci katında, bir manavın üstünde yer alan, restoranın adının yazılı olduğu küçük tabelayı görmüşler. Yapılan adres tarifi ile izlenen yol arasındaki farklılığa şaşıran Meyer; daha sonra ana nedeni açıklıyor: ABD ve Anglosakson kültürlerde insanlar mümkün olduğunca kelimesi kelimesine ve açık şekilde iletişim kurmak üzere eğitilir, iyi iletişim tümüyle anlaşılırlık ve açıklıktır, bu tür kültürlerde mesajın doğru iletilmesinin sorumluluğu mesajı iletendedir. Buna karşın Hindistan, Çin, Japonya ve Endonezya dahil bir çok Asya kültüründe, mesajlar sıklıkla imalı, dinleyenin satır aralarını okumasını gerektirecek şekilde iletilir, iyi iletişim üstü kapalı ve katmanlıdır. Bol miktarda alt metne dayanır, mesajı iletme sorumluluğu ise mesajı gönderen ile alan arasında paylaşılır. Bu lokanta tarifi benim gençliğimde Toroslarda Yörüklere yol sorduğumda “höngürde” yani ha şuracıkta deyip sonra dağlar, tepeler aşıp da vardığımızı hatırlattı.
Meyer ikinci örnekte Amerikalıların ortamlarından ayrı olarak bireysel karakterlere odaklanırken Asyalıların ise arka planlara odaklanarak arka planlar ile ana karakterler arasındaki bağlantılara daha fazla dikkat ettiklerini belirtiyor. Profesör Richard Nisbett ve Takahiko Masuda’nın Japon ve Amerikalı katılımcılar arasında gerçekleştirdiği çalışma bu açıdan ilginç. Fotoğraflarda da görüldüğü üzere Amerikalılar ve Japonlar için portrenin tanımı oldukça farklı (4).
Meyer farklı toplumların dünyayı analiz etme yöntemlerinin temelde felsefi köklere dayandığını ifade ederek Asya için Taoculuk örneğini veriyor. Budizm ve Konfüçyüsçülüğü etkileyen Taoculuk, evrenin uyum içinde işlediğini, tam karşılığı karanlık ve ışık olan yin ve yang terimleri de görünüşte zıt olan kuvvetlerin özünde birbirine bağlı ve bağımlı olduğunu; bir başka deyişle çeşitli öğelerin birbirine bağımlı olduğunu ileri sürmektedir. O nedenle birini teşvik etmek, yönetmek ya da ikna etmek için büyük resmi açıklayıp, tüm parçaların nasıl birbirine uyduğunu göstermek gerekiyor. Bireyler ne üzerinde çalıştıklarını ve parçaların birbirine nasıl oturduklarını anlamazlar ise kendilerini rahat hissetmezler ya da harekete geçmeye ikna olmazlar. Bu toplumlarda belirli iş bölümü ile bireysel teşvik planları işe yaramıyor deniyor.
Kültürel farklılıkların bilincinde olmayan yöneticiler ve ekip üyelerinin genellikle hayal kırıklığı ve örgütsel hedeflere ulaşmada zorluk yaşadıklarını anlatan Meyer modelindeki kültür haritasındaki sekiz ölçeği şöyle anlatılıyor. “Meyer kitabında Türkiye’nin ölçekteki yerini belirtmiyor. Bu konuda Yönetim Kuruluna Liderlik (Leading a Board) kitabında görüşler var. Burada geniş perspektiften görüşlerimi paylaşıyorum:
- “İletişim: Düşük Bağlam ve Yüksek Bağlam”
Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki insanlar açıkça iletişim kurarlar, ne anlattıklarını kısaca fakat açıkça belirtirler. Sanki bir hebennekaya laf anlatır gibi adımları ve işi detaylıca tarif ederler. Biz de ise “Arife tarif gerekmez” denir. Japonya ve Hindistan gibi Asya kültürlerinden insanlar, alıcıların satır aralarını okumalarına ve mesajı doğru yorumlamalarına güvenerek dolaylı olarak iletişim kurarlar. Bilhassa ve en çok Japonlar sembol ve timsaller kullanırlar. ABD basit, doğrudan ve özlü iletişime değer veren “düşük bağlamlı” bir kültürdür. “Yüksek bağlamlı” kültürlerin ise uzun bir ortak tarihi paydası vardır. ABD bağlamın en alt noktasında kalıyor. Kanada, Avustralya, Hollanda, Almanya ve Birleşik Krallık bağlam açısından biraz daha yüksektir. Japonya, Kore, Endonezya ve Çin’de geçerli olan yüksek bağlam kültürüdür. İtalya, İspanya, Fransa, Meksika ve Brezilya ortada yer alır. İngilizler ABD’den daha az düşük bağlamlıdır. İngilizler genellikle Amerikalıların şakalarını anlamadığını düşünürler. Amerikalılar ise İngilizlerin ne zaman şaka yaptığından emin değiller. Kültürler arasında iletişim kurmak, bu kültürler aynı dili paylaşsa bile zordur. Biz Türkiye’de açık ve net iletişimi seçmiyoruz, daha çok dolaylı, imalı anlaşıyoruz. Bunun nedeni ortak kültürel geçmişimiz, atasözleri ile yoğrulmuş anlatım becerilerimizdir.
- “Değerlendirme: Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim / Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim”
Amerikalı yöneticiler olumlu destekleyici bir dille sertleştirilmiş olumsuz geri bildirim vermeyi öğrenirler. Dolaylı olumsuz geribildirim yaklaşımları hassas, diplomatik ve özeldir; bu yöneticiler düzeltici bilgilerin yanı sıra olumlu yorumlarda bulunmaya özen gösterirler. Buna karşılık, Fransız değerlendirme stili doğrudandır, övgüyle yumuşatılmayan açık sözlü ve dürüst geribildirim yaparlar. Bazı ülkelerde başkalarının önünde geri bildirim vermek sosyal olarak kabul edilebilir. Ama bir kültürün iletişim tarzı mutlaka değerlendirme yaklaşımıyla uyumlu değildir. İsrail gibi bazı ülkeler yüksek bağlamlı bir iletişim tarzına sahiptir ancak doğrudan olumsuz geri bildirim verir. Biz Türkiye’de çoğunlukla doğrudan kişinin yüzüne olumsuz şeyler söylemekte zorlanırız, burada dolaylı bir dili tercih ederiz. Başkasının yanında eleştiri ise onur kırıcı kabul edilir. Ama insanların anlayış ve sosyal mevkilerine göre bu farklılık gösterir. Mesela “Tembele iş buyur, sana akıl öğretsin” denilir.
- “İkna : Önce İlkeler / Önce Uygulamalar”
İkna boyutunun karşıt uçlarında yer alan iki akıl yürütme tarzı “önce ilkeler” veya “önce uygulamalar”dır. “Önce İlkeler” yaklaşımında bir teori geliştirilir ve ardından destekleyici gerçekler ve sonuçlar sunulur. “Önce Uygulamalar“da önce gerçek dünyadaki kalıplar veya gerçekler gözlemlenir ve ardından sonuçlar çıkarılır. Rusya, İtalya ve Fransa gibi kültürlerden insanlar harekete geçmeden önce nedeni bilmek isterler. ABD ve Kanada gibi önce uygulama diyen ülkelerde bir hedefe nasıl ulaşılacağına daha fazla önem verilir. Çoğu insan çeşitli durumlarda farklı zamanlarda her iki yaklaşımı da kullanır.Türkiye için günlük hayatta uygulamanın önce geldiğini iş hayatında ise duruma bağlı bir kullanım söz konusudur. “Arif olan anlar” denir.
- “Lider: Eşitlikçi / Hiyerarşik”
Bu aslında Hofstede’nin güç mesafesi ölçeğidir. Eşitlikçi ve Hiyerarşik Liderlik iki kutuptur. Japonya, Çin ve Hindistan gibi Meksika da liderlik ölçeğinde hiyerarşik tarafta yer alır. Eşitlikçi uçta Danimarka, İsveç ve İsrail vardır. Ortaya yakın İngiltere ve ABD yer alır. Mesela eşitlikçi toplumlarda çalışanlar özerk hareket ederler; farklı yetki seviyelerindeki insanlarla doğrudan iletişim kurarlar. Hiyerarşik toplumlarda ise patronla çelişmeyi göze alamazlar. Türkiye hiyerarşik taraftadır. Bu bize çoğulcu demokrasiden ne anladığımızı da açıklar.
- “Karar Verme: Yukarıdan Aşağıya / Mutabakata Dayalı”
Çoğu eşitlikçi kültür, mutabakata dayalı karar vermeye değer verir ve hiyerarşik toplumların çoğu yukarıdan aşağıya karar vermeye inanır. Kim nasıl karar veriyor sorusunda ABD eşitlikçi bir felsefe izler, ancak grup adına kararları sorumlu kişi verir. Almanya diğer uçta, karşılıklı rıza ile kararlar alan hiyerarşik bir kültür olarak durur. Japonya gibi konsensüsle karar veren kültürlerde ise karara varan süreç uzundur ve herkesin katkısı vardır. Grup bir karara vardığında nihaidir ve uygulamaya hazırdır. Yukarıdan aşağıya kültürlerde amir hızla bir karar verir. İngiltere ve ABD ortada yer alır. Hindistan, Çin ve Nijerya diğer uçtadırlar. Tam emin olmamakla birlikte Türkiye’nin hiyerarşik ama gerektiğinde mutabakat arayan noktasında yer aldığını düşünüyorum.
- “Güvenmek: Göreve Dayalı / İlişkiye Dayalı”
İki tür güven vardır; “bilişsel güven” ve “duygusal güven”. Bilişsel güven bir başkasının bir işi yapma veya bir görevi yerine getirme yeteneklerine olan güvenimizdir. Duygusal güven ise birine olan sevgimizden kaynaklanır. ABD gibi bazı kültürlerde insanlar “iş iştir” duygusuyla işyerinde güvenin iki biçimini birbirinden ayırır. Nijerya veya Hindistan gibi ülkelerde ticari işlemlerde büyük bir rol oynayan duygusal güvendir, iş kişiseldir.
Güven ölçeğinin iki ucu vardır;“göreve dayalı” ve “ilişkiye dayalı”. Danimarka ve Hollanda gibi göreve dayalı kültürler, iş ve kişisel ilişkiler arasında ayrım yapar. Bu ülkelerde iyi performans göstererek güven inşa edersiniz. İş ilişkileri, işlevsellik ve karşılıklı yarar etrafında şekillenir ve büyür ve genellikle iş sona erdiğinde sona erer. Çin ve Suudi Arabistan gibi ilişki temelli kültürlerde iş ve kişisel ilişkiler arasındaki çizgi belirsizdir; insanlar birbirini tanıdıkça güven oluşur. Bu kültürlerde iş etkileşimleri kişisel ve gerçek ilişkilere dayanır. Toplantı odalarının dışında geçirilen zaman genellikle etkileşim için en değerli fırsatı sunar. Yemekler, uzun sohbetler kişiseldir ve sosyalleşme önceliklidir. İnsanlar kişisel bağlantılar kurduktan sonra iş yapma zamanı gelir. Türkiye’de “ilişkiye dayalı” bir kültür ağırlıktadır. Ancak “ilişki” hemen güven anlamına gelmez. Önce “ilişki kurmak” vazife kabul edilir adeta “güven aranır”. Tanıdıkça ya “güven” oluşur ya da ilişki kopar. Mesela Anadolu’da düğün/dernek cemiyetlerinde biraraya gelindiğinde karşılıklı selamlaşmadan sonra bir miktar suskun oturup birbirini süzerler sonra en yaşlı veya otorite olanın teklifiyle başlayacak olan tanışma faslından önce “merhabalaşmak” böyle olur. Hicaz araplarında ise bu, tanıştırılmayı takiben “laf olsun kabilinden” bir nevi hazırlık babında cevabını beklemeden karşılıklı hal/hatır sorduktan sonra merhabalaşmak şeklinde cereyan eder. Eski çizgi romanlarda ise beyaz adam kızılderili yerlilerle ilişki kurmak için önce onlara kendi selamlarıyla “HUGH!” diye hitap ederdi.
- “Anlaşmazlık: Çatışmacı / Çatışmadan Kaçınma”
İnsanların fikirleri nasıl tartıştıkları, aralarındaki anlaşamazlıklarını ve çatışmaları nasıl çözdükleri ülkeden ülkeye değişir. Örneğin Fransa’da iş ilişkilerine zarar vermekten korkmadan birbirlerinin fikirlerine meydan okumakta rahattırlar. Fransa anlaşmazlık ölçeğinin “Çatışmacı” tarafına düşer. Japonya gibi “Çatışmadan Kaçınan” ülkelerde insanlar anlaşmazlıkların grup uyumuna zarar verdiğini düşünür. Türkiye’de ise çatışmadan kaçınma kültürü esastır. Araplar ise çatışan fikirlerini açıkça ifade ederler, ama kavgadan kaçınırlar.
- “Zamanlama: Doğru Zaman / Esnek Zaman”
Almanya’da iş günü tam zamanında başlar. Nijerya’da ise çevreye uyum sağlama zamanında başlamaktan daha önemlidir. Doğrusal Zamanlı toplumlarda ve işyerlerinde, çalışanlar programlara bağlı kalır, işin teslim tarihine saygı gösterir ve her seferinde bir göreve odaklanır. Esnek Zaman kültürlerinde iş akışı değişkendir, program uyarlanabilir ve birçok etkinlik aynı anda gerçekleşir. Esnek zaman kültürlerinde, toplantılar genellikle gündemden sapar ve insanlar bu tür değişiklikleri doğal ve gerekli olarak görür. Etkili yöneticiler, üretken sapmalara izin verir ve onları teşvik eder. Türkiye’de toplantılarda katı olmaya çalışsak da, proje yönetiminde “kervan yolda düzelir” yaklaşımı hakimdir.
Bildiğiniz üzere 2008de Godiva’yı, 2014te United Biscuit’i satın aldık ve dünyanın üçüncü büyük bisküvi şirketi olduk. Bu satın almaları yaptığımızda organizasyonumuz global değildi. Bu organizasyon değişikliğini gerçekleştirmek kolay olmadı. Şu anda globalde çalışanlarımız 70den fazla farklı ülkenin vatandaşıdır. Ben mesela global toplantılarda veya Türkçe bilmeyenlerin olduğu yerlerde Türklerle bile İngilizce konuşuyorum. Yazışmalarımı İngilizce yapıyorum. Ama tüm çalışanlar arasında şimdi Türkçe öğrenme modası var.
Bizim arkadaşların önleyemediğim baskın davranışlarını takiben yabancı iş arkadaşlarım bana hala “Bey” diye hitap ediyorlar. Bu ise beni ekipten biri olabilmekten alıkoyuyor. Hala şirket içi yazışmalarda anlamsız hitap şekillerini ve hiyerarşiyi sürdürüyoruz; başa çıkamadım. Ama neticede 2016dan beri gerçek anlamda iki global şirketimiz var, Godiva ve pladis. O yıl İstanbul Çamlıca’da Yıldız Holding’de dünyanın dört bir yanından gelen yönetici arkadaşlarımızı ağırladık. İstedim ki, işimizin kalbini, evimizi görsünler, bizi daha iyi tanısınlar. Godiva ve pladis çatısı altında 120yi aşkın ülkede faaliyetteyiz. Dünyanın dört bir yanında tüm kıtalarda farklı kültürlerden çalışanlarımız var.
Yıldız Holding’de çalışan sayımız 70binleri bulmuş, biz birbirimizi nasıl anlayacağız ve anlaşacağız, bunun üstüne çalışıyoruz. Ortak bir dili, iş yapış şeklini oluşturuyoruz. Öncelikle bir felsefemiz var, #mutluetmutluol. Ana hedefimiz ise G0AL21. Bu harfler ve rakamlar birer akrostiş, bize neyi nasıl yapacağımızı anlatıyor. G0AL21 aslında hem her birimizin, hem de topluca hepimizin neyi ve nasıl başaracağımızı ve lider olacağımızı anlatıyor. Sahada kusursuzca, hep birlikte çalışarak nasıl “Lider” olacağımızı anlatıyor. Yoksa nasıl 70 ayrı pasaporttan onbinlerce insanın 4milyar potansiyel tüketicimizi mutlu etmek için birlikte çalışmalarını sağlayabilirdik!
Geçen bir global toplantıda her biri ayrı bir diyardan gelen arkadaşlara baktım ve ilk yurtdışı işlerimizi ve başımıza gelenleri hatırladım. 1974 yılında ilk ihracatımızı yaptığımız körfez ülkesi Kuveyt’ti. Suudi Arabistan’da bugün fabrikalarımız var ama o zamanlar, ürün satmakta bile ne çok sıkıntılar çekmiştik. Ben 1980’lerin başında daha okuldan mezun olmadan ihracatı geliştirmek için Cidde’ye gitmiştim. Gider gitmez, azar işiteceğimi ne bileyim. O zaman en mühim iş, ürünlerimizi kazasız belasız limandan geçirip, gümrükten çekerek müşteriye teslim etmekti. Ama bunu yapmak için tamamlanması gereken işlemler var, örneğin resmi numune laboratuvarına numuneleri veriyoruz. Onlar salah (satılabilirlik izni) veriyorlar. Yoksa gelip malı imha ediyorlar. Ölüm/kalım sistemleri var. Bir gün belgeyi almak için gittim ki ne göreyim, kıyamet kopuyor! “Laboratuvar başkanı kızmış, Sabri Bey’in oğlunu arıyor” dediler. Hemen vardım; “Sabri Beyin oğlu benim” dedim. “O sen misin… Bir daha böyle yaparsanız mallara salah vermem şöyle böyle…” Fırçayı yedik!
Neymiş, çokomellerin içinde jelatin var, sığır jelatini koyuyoruz ve etikete de yazmışız. Fakat başkan diyor ki, %100 yazmamışsınız. Ben direniyorum,“zaten %100”. “Yok, böyle yazacaksınız, bu malı çekemezsiniz” diyor. Neyse özür diledik, siniri geçti de salah alıp, malı limandan çıkartabildik. Bir sonraki sevkiyatta %100 yazdık. Fakat ne olsa adamla anlaşamıyoruz; bu adamın öfkesinden kurtulmak için ne yapmam lazım diye soruşturdum. Dediler ki; Arapça güzel bir dildir. Bu dilin inceliklerini kullanmak lazım. Nasıl yani? Ben zaten Arapça bilmiyorum. Mecburen işi bir muameleciye devrettim. Sonra işlemleri yapan kişiye sordum nasıl yapıyorsun, diye. Tabi o yıllarda Erin Meyer daha modelini oluşturmamış ki okuyup öğrenememişiz.
Meğer işlemleri yapan kişi kapıyı tık tık vurup, önce kapının dışından bir Arapça şiirden güzel bir beyit okuyor. Sonra ehlen ve sehlen, merhaba ile selamlıyor. Ardından başlıyor sormaya sıhhatin nasıl, çocukların nasıl, işlerin nasıl. Sonra başkan aynı şeyleri soruyor. Arkasından sıra iş konuşmaya geliyor. Biz doğrudan iş konuşmaya başlayınca uygunsuz kaçıyor. Arapça’da en çok duyduğum kelime ‘egullek’ yani ‘anlatayım sana’ manasına geliyor. Anlattığını mutlaka dinleyeceksin ki yakınlaşma olabilsin. Bir de ilk zamanlar iş görüşmelerinde acımdan öldüğümü hatırlarım. Bizde iş yemeklerinde yemeğini yerken, sohbet eder, genellikle kahveye geçince de iş konuşursun. Arap ülkelerinde ise önce gece yarılarına kadar iş konuşuluyor, ancak iş bittiği zaman yemeğe oturuluyor. Yemeğini bitiren elini yıkar ve çıkar. Yemekten sonra oturmak ayıptır. Onun için yemeği gece 12ye koyarlar. Ben ilk zamanlar bilmediğimden zorlanmıştım. Bugün aşağı yukarı, her ülkenin insanıyla nasıl iş yapılır biliyorum. Kimi güler yüzden hoşlanır, kimine asık surat gerekir.
Amerikalılar içinse güleryüz şarttır. Bunu bana bir temizlik görevlisi öğretti! Amerika’da hastanedeyim. Annem hasta, sıkıntılıyım. Koridorda yerleri paspaslayan bir kadın beni sabahın köründe “Bana neden bir günaydın demiyorsun. Asık suratla geziyorsun” diyerek haşladı. İşte Amerikalılar mutlaka bir güleryüz isterler. İspanya’da, İran’da, Türkiye’de ise asık surat muteberdir. Her kültür farklıdır. Mesela Türkler, İtalyan ve Araplarla toplantılar pek uzun olur. Üçü de pazarlıkçıdır. Bazen sadece pazarlık etmek için bile pazarlık ederler ama bunlarla toplantı eğlencelidir. Suskun ve biraz da sıkıcı olmakla birlikte en formel ve kısa toplantı ise Japonlar iledir. Japonlar’ın bu özelliğine rağmen nasıl başarılı olunabileceğine yönelik, pazarlık konusunda jujitsu tekniğini yazmıştım.
Alman Ticaret Odası ihracat yapan Alman firmalarına yatırım mallarında nasıl fiyat koymak lazım diye seminer verirdi. Bizi o zaman oradaki Alman firmamızın mensubu olarak davet ederlerdi. Amaçları firmalara pazarlığı düşünerek fiyatlandırma yapmaları konusunda tavsiye vermekti. Yani Türkler çok pazarlıkçıdır, fiyatınızı 1/3 pahalı verin ki büyük bir indirimle işi bağlayabilin gibi … Şu da hesap edilirdi, diyelim ki, satmak istediğiniz makineleri Türkiye’den sadece iki firma alabilir. Ama İngilizlerden 10 firma alıcı olur. İngilizlere makinelerin tanesini 100 liradan satabilirim. Onlar alabilir. Ama Türkler’den 100 liraya alabilen olmaz. O halde Türkiye’de iki firmaya tanesini daha ucuza satsam da olur. Yani hiç satamamaktan iyidir. Yani ülkelerin kendilerine has kültürel ve firmaların özel koşullarını gözönünde bulundurmak pazarlıkta bir avantaj olabilir. Bu şekilde çok makine aldığımızı hatırlıyorum. Meyer’in kültürel ölçeklerinde görüldüğü üzere her konuda zamanında ve planlı davranma konusunda örnek alınacak ülke Almanya’dır.
Kültürel farklılıklar konusunda unutamadığım hatıralardan biri de Hollanda’da bir fabrikayı gece vardiyasında incelememizdir. Ziyareti bize bu fabrikada kullanılan makineyi satacak olan firma ayarlamıştı. Ben merak ettim gündüz dururken niye böyle kaçaklar gibi gece geziyoruz, diye. Meğer fabrika müdüründen izin alamamışlar. “Yanlış anlaşılmasın, biz bunlara bu makinelerden satacağız. O nedenle gezdirmek istiyoruz” demişler, yine olmamış. Bunun üzerine şöyle demiş; “Bunlar Arap’tır, çok zengindirler. Bu fabrikayı kurarlarsa seni fabrikaya müdür yaparlar.” Bunun üzerine fabrika müdürü dikkat çekmemek için bize gece ziyaret izni vermiş. Bu konuya Meyer’in kültürel ölçeğini uygulamaya çalıştım ama çok başarılı olamadım. Bazı cazip teklifler, psikolojik ve fizyolojik ihtiyaçlar tüm insanlar için aynı öneme sahiptir, bu örnek bunun ispatıdır.
Tabi sıkı pazarlık deyince, Arapları ve İtalyanları geçebilir miyiz bilmem. Kültürlerarası iş yapmanın mühim bir tarafı da hediyeleşmektir. Ben genellikle kitap, biblo hediye ediyorum. Japonlar kendi kültürlerine özgü camekan içinde bebekler hediye ederler. Hollandalılar önceki yüzyıllardan antika bir evin minyatürünü getirmişti. Sonra “bir dahaki sefere yanındaki şu evi de getireceğim” der ve sokak tamamlanırdı. Araplar ise eğer çok eskiden beri iş yapıyorsanız, sizi aileden kabul eder ve hatırası olan bir şey hediye eder, mesela rahmetli babasının bir eşyasını vermişti bana bir ortağım. Ama genel olarak Araplar’ın hediyelerinin ölçeği büyüktür. Ramazan’da mesela hurma gönderme adetleri vardır. Ama öyle böyle değil, sandık sandık yollarlar, sağolsunlar.
Kültür insanların yaşayış ve iş yapış biçimlerini etkiler. Yöneticiler başarmak için kültürü bilmenin yanında insan doğasını, kişilik farklarını anlamak zorundadırlar (5). İnsanların kültürleriyle çatışmadan ortak noktaları tespit ederek, asgari değil azami müşterekte biraraya gelip ekibinizi ortak hedefe kilitleyebilmelisiniz.
Çinli yöneticiniz dekoru Feng Şui’ye göre yapalım diyebilir, Hindu hayvansal gıda tüketmek istemez. Dini inanç ve kültür çoğu zaman içiçedir. Türkleri serbest bırakırsanız abdest alıp kolu, paçası sıvalı gezmek ister. Biz insanların dini inançlarını yerine getirmeleri için her şirketimizde gerekli ortamı sağlıyoruz. Biz müslümanlar inançlarımız konusunda daha hassasız. Ama ölçümüz şu evrensel kaide olmalıdır: Sizin özgürlüğünüz bir diğerinizinkinin başladığı yerde biter. İşin esası bir diğerine saygılı olmaktır. Saygı ve güven asıldır; her kültüre, her inanca saygılı olmak, bir diğerine güvenmektir işin esası.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.
Kaynakça:
(1)Meyer, E.(2014).The Culture Map, THY Yayınları, ss.257.
(2)Nisbett, R.(2017). Düşüncenin Coğrafyası, Varlık Yayınları, ss.200.
(3)Hofstede, G. (2010). Cultures and Organizastions: Software of the Mind, NY: McGraw Hill.
(4)Nisbett R., ve M. Takahiko. (2003). “Culture and Point of View”, PNAS 100, no.19, Eylül.
(5)Trompenaars F. ve Hampden-Turner (2020. Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, 4’üncü Baskı, NY: McGraw Hill),ss.432.
Not: Bu yazı muratulker.com adresinden alınmıştır.
